Оглавление
Введение 5
Глава 1. Теоретические аспекты моделей компетенций для персонала организации 7
1.1 Определение и формирование компетенций для персонала 7
1.2 Разработка моделей компетенций как основа устойчивого конкурентного преимущества организации 10
1.3 Повышение профессиональной компетенции руководителей кадровой службы 16
Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР 20
2.1 Общая характеристика организации ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР 20
2.2 Оценка кадровой политики организации 36
Глава 3. Разработка модели компетенций на примере руководителя кадровой службы ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР 42
3.1 Разработка проекта модели компетенций для руководителя кадров ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР и ее эффективность 42
3.2 Рекомендации по внедрению и использованию модели компетенций 45
Заключение 48
Список литературы 49
Приложения 51

Работа № 4103. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

Введение
В настоящее время моделям компетенций отводится немаловажная роль в управлении персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве инструментов конкретных HR-функций для оценки персонала. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу оценивая исполнение работы анализировать не только то что было достигнуто сотрудником за прошедший период но и то как это было сделано.
Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке руководству важно иметь четкое представление о том что каждый сотрудник должен уметь делать какими знаниями и практическими навыками обладать чтобы двигать компанию вперед. Для решения этой задачи необходимо использовать модели компетенций. В этом заключается актуальность темы исследования курсовой работы.
Объект исследования курсовой работы – руководитель кадровой службы ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР.
Предмет исследования — разработка модели компетенций.
Цель данной курсовой работы разработка компетентностной модели для руководителя кадровой службы ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР и предложение вариантов внедрения её на предприятие.
Для достижения цели поставлены следующие задачи.
1. Изучить теоретические аспекты моделей компетенций для персонала организации.
2. Провести анализ деятельности кадровой службы ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР.
3. Разработать проект модели компетенций для руководителя кадровой службы ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР.
Методы исследования курсовой работы. В ходе решения поставленных задач курсовой работы были использованы следующие методы исследования анализ методы сравнения и обобщения метод классификации анкетирование расчетный метод. анализ научно — методической литературы и интернет источников опрос конструирование модели на основе анализа полученных из разных источников данных.
Структура курсовой работы состоит из введения трех глав заключения списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты моделей компетенций для персонала организации

1.1 Определение и формирование компетенций для персонала
Компетенция компании бизнес-компетенция — набор взаимосвязанных навыков способностей и технологий обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач ситуаций. Стандартная компетенция компании — набор преимуществ технологий способностей знаний и умений позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи осуществлять операционные процессы на уровне принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании [6 с.112].
Объекты персональных компетенций — сотрудники должности. Такие компетенции ключевые квалификации soft skills сотрудников как правило являются логическим следствием ключевых компетенций компании бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая отличительная базовая исключительная базисная уникальная бизнес-компетенция компетенция компании также используется термин критический фактор успеха компании КФУ — такая компетенция наличие которой позволяет компании решать задачи непосильные для большинства других игроков рынка устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц а как сочетание ключевых компетенций — навыков умений технологий позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности [4 с.89].
Ключевая компетенция — стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией умение эффективно вести дела — способ извлечения выгоды из потенциала.
Чтобы считаться ключевой компетенцией набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям
1. Представлять ценность для потребителей. Клиент — главный судья определяющий что является ключевой компетенцией а что — нет. При попытке найти ключевые компетенции компания должна постоянно задавать себе вопросы вносит ли вклад конкретный навык или умение в воспринимаемую ценность. За что фактически платит клиент Что имеет решающее значение для потребителей Конечно производственные компетенции которые приводят к ощутимому снижению издержек т. е. выгодны для производителя можно также считать ключевыми. Таким образом набор навыков приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту но и производителю можно назвать ключевой компетенцией.
2. Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Не ключевую если по мнению менеджеров имеются ресурсы для ее развития. Так например British Airways резко повысила качество обслуживания пассажиров значительно превысив его средний уровень в своей отрасли сделав это своей ключевой компетенцией.
3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового.
Ключевыми компетенциями могут стать
— знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание
— способность реализовать на практике предложения необходимые рынку
— способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Ведущие компетенции — это преимущества в решении тех задач ситуаций которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции [6 с.145].
Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем это наличие тех предпосылок которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство выход в новый сегмент.
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке а завоеванное лидерство в свою очередь требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Примеры компетенций
— Наличие широкой сети распространения товара.
— Привлечение квалифицированного персонала.
— Наличие эффективной информационной системы.
— Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов.
— Высокая степень использования мощностей.
— Улучшение качества продукции снижение затрат на брак.
— Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса.
— Способность создавать эффективную рекламу.
— Умение эффективно удерживать потребителя.
— Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.
— Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.
Уровни компетентности
1. Поверхностный уровень — инструментальные знания и навыки.
2. Уровень промежуточных умений — социальные коммуникативные умения.
3. Нормативно-ценностный уровень — стандарты поведения в профессиональной среде.
4. Базовый уровень — личностные характеристики мотивы самооценка [3 с.112].
1.2 Разработка моделей компетенций как основа устойчивого конкурентного преимущества организации
Высокий уровень развития информационных и телекоммуникационных технологий привел к ускорению процессов внедрения и распространения копирования конкурентами новых наукоемких технологий и других каких-либо научных разработок. Успешность стратегического развития современного промышленного предприятия его роль интеллектуального лидера в отрасли в этой связи во все большей мере определяется внутренними трудно имитируемыми конкурентами нематериальными ресурсами эффективностью использования интеллектуально-творческого потенциала персонала уникальностью организационных знаний организационных систем применяемых технологий формированием и развитием ключевых компетенций предприятия как факторов устойчивого конкурентного преимущества [4 с.101].
Главным ресурсом стратегического развития компании в условиях новой экономики экономики знаний становятся ни внешние статичные природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы являющиеся традиционными для индустриального общества а интеллектуальный капитал креативный потенциал персонала уникальные организационные знания инновации на всех стадиях создания товара до движения его от производителя к потребителю. В этой связи уточнено определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное за счет динамики функциональных свойств превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков продукции потребительская ценность уникальность новизна.
Анализ эволюции теоретических подходов к источникам и критериям устойчивого конкурентного преимущества Портера М. Х. Итами А.М. Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа Дж. Ф. Мура Т. Питерса и Р. Уотермена И. Ансоффа и др. показал что наиболее эффективная в современных условиях концепция — это концепция ключевых компетенций предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом так как данная концепция является основой интеллектуального лидерства компании в отрасли опережающего создания удержания и развития специфических трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях — ключевых компетенций [6 с.78].
Таблица 1 — Признаки ключевых компетенций как объекта управления [4 с.145]
Выделяемые признаки Ключевые компетенции как объект управления
Носители ключевых компетенций.
Персонал обладающий соответствующими знаниями умениями навыками и мотивациями.
Необходимая инфраструктура развития ключевых компетенций.
Взаимосвязь человеческого и организационного капитала особых навыков умений персонала и инновационных технологий коммуникационных и информационных систем предприятия корпоративной культуры и других элементов.
Критерии развития ключевых компетенций промышленного предприятия.
Рост потребительского капитала удовлетворенность и лояльность клиентов инвестиционная привлекательность компании.
Носители ключевых компетенций.
Персонал обладающий соответствующими знаниями умениями навыками и мотивациями.
Система ключевых компетенций предприятия представляющая собой комплекс взаимосвязанных и взаимосодействующих для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия направлений его стратегии по видам уровням и критериям развития ключевых компетенций предприятия рисунок 1 [7 с.132].
Внутренняя составляющая — это знания навыки способности технологии и другие элементы человеческого и организационного капитала образующие во взаимодействии основные виды ключевых компетенций предприятия. Внешняя составляющая — это элементы рыночного капитала предприятия это внешнее проявление ключевых компетенций потребительская ценность уникальность новизна продукции финансовые результаты удовлетворяющие инвесторов собственников.
Для определения элементов внутренней составляющей системы ключевых компетенций выделяют виды ключевых компетенций промышленного предприятия по функциональным областям по связи с конкретными носителями ключевых компетенций и виды системных ключевых компетенций и уровни динамичные более других подверженные изменениям не связанные с конкретными носителями делятся по функциональным областям и базовые обеспечивающие условия функционирования и изменения динамичных ключевых компетенций наиболее ценные трудно имитируемые для конкурентов делятся на системные и личностные ключевые компетенции. Система ключевых компетенций состоит из пяти направлений в рамках внешней составляющей — потребительское рыночное финансовое направление внутренней составляющей — направление динамических ключевых компетенций базовых ключевых компетенций и направление интеллектуального лидерства [6 с.113].
Необходимо выделить направление интеллектуального лидерства которое относится к внутренней составляющей и является своего рода импульсом изменения параметров элементов системы ключевых компетенций предприятия.
Предлагаемая методика формирования и развития ключевых компетенций промышленного предприятия позволяет решать задачи управления ключевыми компетенциями на каждом выделяемом этапе инвентаризации поиска разработки углубления и сохранения ключевых компетенции.
На первом этапе инвентаризация производится выявление факторов на которых основывается конкурентная стратегия предприятия определяются используемые источники конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа является создание описи ключевых компетенций компании. Получение фактического состояния системы ключевых компетенций. При выполнении данной задачи могут быть допущены следующие ошибки
— попытка возложить выполнение данной задачи на технические службы
— ошибочное понимание активов и инфраструктуры как ключевых компетенций
— сосредоточенное лишь на конечном продукте представление о возможностях компании
— недостаточное использование и понимание критерия воспринимаемой потребителем ценности при составлении списка компетенций.
На данном этапе необходимо контрольное сравнение ключевых компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель определения ключевых компетенций — сформировать всестороннее понимание умений и навыков которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия [3 с.131].
Рисунок 1 — Система ключевых компетенций предприятия
Поиск ключевых компетенций промышленного предприятия связан с определением новых производственных возможностей расширением целевого рынка с поиском инновационных производственных и управленческих технологий поиском и развитием персонала обладающего уникальными навыками способностями и опытом. На следующем этапе разработки происходит формализация целей стратегии развития предприятия на основе ключевых компетенций по направлениям внешней и внутренней составляющей системы ключевых компетенций их перевод в форму показателей достижения поставленных стратегических целей развития компании на основе ключевых компетенций ключевых показателей детализация стратегических целей и показателей до уровня операционной деятельности [4 с.69].
Этап углубления ключевых компетенций включает в себя выделение взаимосвязей между целями и показателями по направлениям системы ключевых компетенций предприятия инициирование процессов обратной связи со стратегией развития ключевых компетенций предприятия контроль за реализацией стратегических целей построение гипотез стратегического развития предприятия на основе моделирования состояния системы ключевых компетенций предприятия.
Сохранение ключевых компетенций осуществляется на основе установки барьеров защищающих от имитирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия. Это наиболее важный этап функционирования разработанной в диссертации методики. На каждом этапе методики после этапа инвентаризации ключевых компетенций применяются методы управления которые более всего различаются по специфики каждого вида ключевых компетенций базовых и динамичны предприятия более всего зависят от природы их возникновения.
1.3 Повышение профессиональной компетенции руководителей кадровой службы
В ситуации изменений происходящих в управлении все более значимым для руководителя становится повышение квалификации и профессиональной переподготовки. В концепции модернизации российского управления на период до 2020 г. подчеркивается что основная задача современного управления состоит в достижении соответствия актуальным и перспективным потребностям личности общества и государства. Реформирование современного управления предъявляет новые требования к руководителям. Свободно и активно мыслящий прогнозирующий результаты своей деятельности и соответственно моделирующий управленческий процесс руководитель является гарантом решения поставленных задач. Приоритетной задачей системы повышения квалификации на современном этапе согласно Концепции модернизации российского управления становится повышение профессионального уровня руководителей и формирование коллектива соответствующего запросам современной жизни. Сегодня повысился спрос на высококвалифицированную творчески работающую социально активную и конкурентоспособную личность руководителя [4 с.115].
Существуют определенные квалификационные характеристики руководителей общие требования к специалисту должностные и функциональные обязанности руководителя и т.д. А какие качества руководителя могут указывать на то что управленец является профессионально компетентным и уровень его компетентности соответствует требованиям инновационному управлению. Какой труд управленца можно считать профессионально компетентным Профессионально-компетентным является такой труд руководителя в котором на достаточно высоком уровне осуществляется управленческая деятельность управленческое общение реализуется личность руководителя достигаются хорошие результаты в управлении. Развитие профессиональной компетентности — это развитие творческой индивидуальности руководителя формирование готовности к принятию нового развитие и восприимчивости к управленческим инновациям. От уровня профессионализма руководителей их способности к непрерывному управлению напрямую зависят психологический климат в коллективе результаты экономического развития организации. В соответствии с этими требованиями можно определить основные подходы к развитию профессионализма руководителя [7 с.201]
1. Непрерывное научно-методическое сопровождение развития профессионализма через оказание помощи руководителям в организации. Главной целью методической работы является — непрерывное совершенствование квалификации руководителя непрерывное содействие повышению его эрудиции и компетентности в области управления.
Этот вариант развития профессионализма реализуется через следующие формы работы
— повышение профессионального и культурного уровня руководителя
— стимулирование его служебной и общественной активности
— совершенствование методов и стиля взаимодействия с сотрудниками на принципах гуманизации демократизации гласности
— формирование умений и навыков анализа управленческого процесса в целом и самоанализа своей управленческой деятельности в частности
Практические формы научно — методической работы конференции семинары тренинги научно — практические и проблемные семинары работа творческих лабораторий и временных творческих групп формального и неформального характера дискуссии круглые столы организационно — деятельные игры организация курсов повышения квалификации организация и проведение конкурсов профессионального мастерства индивидуальные консультации.
2. Развитие профессионализма через курсы повышения квалификации без отрыва от производства с получением документа государственного образца. Данная форма может быть реализована очно и заочно на основании договоров с учреждениями имеющими лицензию на повышение квалификации. Такие курсы решают проблему срыва производственного процесса. Возможность учиться у первоклассных специалистов оказалась чрезвычайно востребована руководителями страны.
3. Реализация накопительной системы повышения квалификации учитывающей индивидуальную систему управления руководителя.
Критерием оценки эффективности развития профессионализма будет являться положительная динамика в уровне профессионализма руководителей а также уровень удовлетворенности руководителей и востребованность предлагаемых услуг.
Выводы по главе1.
Компетенция компании бизнес-компетенция — набор взаимосвязанных навыков способностей и технологий обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач ситуаций. Стандартная компетенция компании — набор преимуществ технологий способностей знаний и умений позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи осуществлять операционные процессы на уровне принятом как стандарт.
Ключевая отличительная базовая исключительная базисная уникальная бизнес-компетенция компетенция компании также используется термин критический фактор успеха компании КФУ — такая компетенция наличие которой позволяет компании решать задачи непосильные для большинства других игроков рынка устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Сохранение ключевых компетенций осуществляется на основе установки барьеров защищающих от имитирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия. Это наиболее важный этап функционирования разработанной в диссертации методики. На каждом этапе методики после этапа инвентаризации ключевых компетенций применяются методы управления которые более всего различаются по специфики каждого вида ключевых компетенций базовых и динамичны предприятия более всего зависят от природы их возникновения.
Критерием оценки эффективности развития профессионализма будет являться положительная динамика в уровне профессионализма руководителей а также уровень удовлетворенности руководителей и востребованность предлагаемых услуг.
Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР
2.1 Общая характеристика организации ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР
ООО Прогресс — Центр
ИНН 7725574894
ОГРН 1067746763336
Код ОКПО96425253
Код ОКАТО45296559000
Юр адрес 115280 г Москва ул. Автозаводская д 17 корп. 1 офис 25.
Генеральный директор — Кайгородова Ирина Николаевна.
Компания ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР осуществляет следующие виды деятельности
— консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления
— издание книг
— издание газет.
Общество с ограниченной ответственностью ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР именуемое в дальнейшем общество создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом об обществах с ограниченной ответственностью.
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Полное фирменное наименование общества на русском языке общество с ограниченной ответственностью ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР сокращённое фирменное наименование ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР.
Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности. С первых дней компания была нацелена на максимально полное удовлетворение все возрастающих потребностей рынка.
Стратегическое видение своей деятельности компания формулирует следующим образом.
ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР выбрана стратегия диверсификации. Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности а также расширение ассортимента производимых изделий.
К числу основных причин в силу которых организации приходится диверсифицироваться относят
— образование избыточных финансовых ресурсов превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса
— стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции
— попытку снизить предпринимательские риски распределив их между различными сферами деятельности
— возможность получить большую прибыль чем при простом наращивании объемов производства.
Организационная структура ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР представленная на рис. 2 состоит из двух уровней. Первый уровень представлен директором организации а второй включает семь подразделений. У каждого подразделения имеются свои определенные функции и задачи. Такая структура применяется и эффективна на малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией. Преимуществами такой структуры являются простота конкретность заданий и исполнителей. Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов имеющих общую цель. Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.
Рисунок 2 — Организационная структура ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР
Рассмотрим отдел кадров. Данный отдел осуществляет
1. Отдел кадров является структурным подразделением ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР. При взаимодействии с другими структурными подразделениями ОК осуществляет проведение единой кадровой политики и кадровой стратегии ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР осуществляет функции по подбору отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификационных личных и деловых качеств организует проведение аттестации работников проводит анализ кадровой работы разрабатывает предложения по ее улучшению. Организует работу по формированию и хранению личных дел работников дальнейшему трудоустройству. ОК является необходимым и самостоятельным структурным подразделением ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР и возглавляется начальником отдела кадров.
2. Аутсорсинг кадровый. В рамках предоставления данной услуги ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР осуществляет
— Оформление документов о приеме работника формирование личного дела работника в т.ч. заполнение личной карточки форма Т-2 трудового договора приказ о приеме на работу.
— Проверка подлинности разрешения на работу.
— Оформление трудовой книжки.
— Оформление уведомления ФМС о факте принятия иностранного гражданина на работу в течение 3-х дней.
— Оформление уведомления Комитета по занятости о факте принятия иностранного гражданина на работу в течение 3-х дней.
— Оформление уведомления ИФНС о факте принятия иностранного гражданина на работу в течение 10 дней.
— Оформление документов на работника для получения страхового медицинского полиса обязательного страхования граждан.
— Проведение вводного инструктажа работника по ОТ и ТБ и ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка.
— Текущее кадровое администрирование в том числе подготовка исходных данных для бухгалтерии для расчета заработной платы работника.
— Ведение всех кадровых процедур в соответствии с трудовым законодательством в том числе трудовых книжек и всей обязательной кадровой документации на сотрудников.
— Решение спорных вопросов и конфликтных ситуаций с сотрудниками
— Учет и контроль наступления сроков регулярный мониторинг получение работником статуса налогового резидента лишения работника статуса налогового резидента окончания срока действия разрешения на работу окончания срока действия постановки на миграционный учет.
— Оформление документов об увольнении работника. Подготовка личного дела работника к сдаче в архив. Хранение личного дела в архиве.
Еще одна важная услуга которую предоставляет компания аутплейсмент Outplacement — программа содействия сокращаемому персоналу.
Программа аутплейсмента — это организация процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим и гуманным способом который позволяет уменьшить риск юридических осложнений сохранить позитивный имидж компании. Основанием этой услуги выступает то что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником для которого в новых условиях нет места в компании [7 с.147].
Процедура аутплейсмента в ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР включает различные методы помощи. В частности индивидуальные консультации тренинги. Если рассматривать детально программа аутплейсмента на предприятии включает в себя следующие пакеты услуг см. рис. 3
1. Информационный пакет предполагает подготовку рекомендательных писем информирование о правах и гарантиях при увольнении и трудоустройстве подготовку списка кадровых агентств служб занятости и фирм с подобными вакансиями.
2. Консультационный — консультации по рынку труда обучение методам поиска работы и поведению на интервью консультирование по вопросам трудового законодательства.
3. Маркетинговый пакет — предполагает подготовку рекомендательных писем характеристик обучение эффективным приемам поиска работы и борьбе со стрессами разработку и профессиональное составление резюме рассылку резюме в ведущие кадровые агентства размещение резюме на интернет порталах по трудоустройству рассылку прямым потенциальным работодателям тренинги по прохождению собеседования при приеме на работу включая речь мимику жесты отработку приемов телефонного общения разработку индивидуальных планов поиска работы.
4. Психологический пакет предполагает наличие отлаженной технологии процедуры увольнения а также различные виды помощи в преодолении стресса повышение уровня самооценки психологическую поддержку на любой стадии этапа трудоустройства и адаптации
5. Технический пакет предполагает обеспечение доступ в Интернет для поиска вакансий обеспечение возможности пользоваться электронной почтой и факсом для рассылки резюме прямым работодателям и ведущим кадровым агентствам.
Рисунок 3 — Пакеты услуг программы аутплейсмента [4 с.178]
Применение программы аутплейсмента позволяет решить многие проблемы избежать социальной напряженности на предприятии социальных выплат избежать негативной рекламации сформировать позитивный образ в глазах потенциальных партнеров достойно расстаться работникам со своими работодателями.
Уставный капитал Общества.
Устав ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР составляет 50 000 рублей что вносится деньгами и распределятся следующим образом — номинальная стоимость доли единственного участника 50 000 рублей что составляет 100 Уставного капитала.
Финансовая отчетность бухгалтерский учет и аудит.
Финансовым годом Общества является календарный год с 1 января по 31 декабря.
В соответствии с Федеральным законом 402 — ФЗ О бухгалтерском учете финансовая отчетность — это единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах ее хозяйственной деятельности составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам.
Информация содержащаяся в финансовой отчетности необходима как внутренним пользователям руководству организации учредителям так и внешним кредиторам организации потенциальным инвесторам налоговым органам органам статистики.
Финансовая отчетность составляется на основании данных синтетического и аналитического учета. В основу оценки статей бухгалтерской отчетности положены допущения и требования предусмотренные Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации.
Организация работ по охране труда в компании.
Общее руководство работами по охране труда в целом возлагается на директора ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР. На предприятии имеется положение Об организации работы по охране труда в котором прописан порядок организации охраны труда на предприятии общие обязанности должностных лиц и работников по охране труда обязанности службы охраны труда порядок обучения и проверки знаний медицинское обеспечение планирование работ по охране труда совместный комитет по охране труда контроль за состоянием охраны труда обязанности по охране труда всего персонала организации.
Рассмотрим более детально обязанности по охране труда специалиста отдела кадров
— Обеспечивает правильное оформление приема на работу специалистов рабочих и служащих прохождение предварительного медицинского осмотра обучения вводного инструктажа по охране труда и пожарной безопасности.
— Контролирует соблюдение режима рабочего времени отдыха дисциплины труда использование труда женщин и подростков правильного приема предварительного перевода и увольнения работающих предоставление дополнительного отпуска за работу во вредных условиях труда.
— Оформляет на работу лиц только после прохождения ими вводного инструктажа и инструктажа на рабочем месте по охране труда производственной санитарии и пожарной безопасности.
— Не допускает к работе работников учреждения не прошедших установленные медицинские осмотры или уклоняющихся от выполнения предписания врача по результатам медицинского осмотра.
— Планирует организует работу по подготовке обучению повышению квалификации и проверке знаний сотрудников по охране труда в том числе через профессиональные учреждения и осуществляет контроль за их выполнением.
Санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работающих в компании.
К санитарно-бытовым помещениям относятся комнаты приема пищи гардеробные курительные комнаты уборные умывальни и др. Все офисы ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР оборудованы необходимыми санитарно-бытовыми помещениями а также организованы источники питьевой воды.
Все постоянные сотрудники ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР прошедшие испытательный срок помимо обязательного медицинского страхования Росгосстрах имеют дополнительное добровольное медицинское страхование в АО Русский Стандарт Страхование.
Данное страхование включает в себя медицинское обслуживание в определенных поликлиниках города стоматологическое обслуживание и экстренную госпитализацию.
Результаты анализа баланса ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР за 2015 — 2016 год приведены в табл. 2.
Таблица 2 — Анализ структуры активов ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР
Суммарная величина ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР на конец исследуемого периода увеличилась на 9494 тыс. руб. Темп прироста составил 10.53.
Внеоборотные активы организации составляют 113 от валюты баланса. На конец 2015 года они на 506 состоят из вложений во внеобортные активы стоимость которых в течение отчетного периода выросла с 10000 до 10890 тыс. руб.
Динамика оборотных активов в целом оказывает положительное влияние на оценку финансового состояния компании. У организации невысока доля внеоборотных активов при значительной доле краткосрочных финансовых вложений.
Рисунок 3 — Структура активов ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР
На основе анализа актива баланса производится также оценка имущественного потенциала организации. Для анализа используется ряд показателей рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности. Расчет данных показателей представлен в таблице 3.
Таблица 3 — Характеристика имущественного положения
Чистые активы — часть активов предприятия в стоимостном выражении. За отчетный период стоимость чистых активов увеличилась с 168225 тыс. руб. до 172169 тыс. руб. Это связано с увеличением объёма хозяйственных средств.
Соотношение внеоборотных и оборотных активов. Показатель рассчитывается делением итога первого раздела баланса на итог второго раздела. Его экономический смысл таков сколько рублей вложенных в долгосрочные активы приходится на один рубль вложенный в оборотные средства. Показатель имеет отраслевую специфику а резкие колебания возможны только в случае коренного изменения вида бизнеса.
В 2015 году коэффициент составил 114 а в 2016 году вырос до 1265. Показатель находится на низком уровне что также связано со спецификой деятельности фирмы.
Анализ оборотных фондов предприятия. Доля оборотных активов на конец 2016 года составила 887 что свидетельствует о высокой мобильности средств компании и связано со спецификой деятельности ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР.
В структуре оборотных активов организации на конец отчетного периода преобладают краткосрочные финансовые вложения. Их доля в валюте баланса за отчетный период снизилась с 405 до 394. Факт преобладания финансовых вложений в составе оборотных активов говорит об активности компании на финансовом рынке. Краткосрочные финансовые вложения являются ликвидным активом. Однако с другой стороны финансовые вложения в условиях нестабильного рынка увеличивают степень риска.
Важным показателем характеризующим имущественное положение организации является показатель величины собственных оборотных средств. Для его расчета используется следующая формула
СОС показывает какая сумма оборотных средств останется в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обязательствам.
Нормативов в отношении размера собственных оборотных средств нет поэтому показатель анализируется в динамике. С ростом объемов оказания услуг величина собственных оборотных средств обычно увеличивается. За 2016 год показатель повысился с 151461 тыс. руб. до 159369 тыс. руб. на 522.
Теперь рассмотрим показатели оборачиваемости активов фирмы.
Для показателей оборачиваемости активов наиболее важным является их динамика. Связано это с тем что средняя величина показателя за период не всегда объективно отражает действительность. Стоит отметить что показателям оборачиваемости в силу их природы свойственны большие колебания.
Общая тенденция по всем коэффициентам состоит в их положительной динамике что обусловлено ростом выручки от реализации за анализируемый период почти на 9. В целом это положительно характеризует состояние компании и говорит об ускорении кругооборота её средств. Это позволяет сделать вывод о хорошей деловой активности компании. Это связано с тем что размер выручки от реализации схож по сравнению с соответствующими статьями баланса.
Коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота в количестве оборотов за период всего капитала предприятия. За отчетный период он составил 114. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств вырос до уровня 112.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала что для собственника означает активность средств которыми он рискует. В отчетный период он составил 144.
Уровень оборачиваемости денежных средств у компании составил 225. Рост показателя рассматривается как положительная тенденция.
Коэффициенты оборачиваемости следует рассматривать в совокупности с коэффициентом оборачиваемости денежных средств. Оборачиваемость дебиторской задолженности не высока — в среднем она погашается через 164 дней после возникновения. Кредиторскую задолженность организация погашает в среднем через 25 дней.
Большинство коэффициентов оборачиваемости имеет положительную динамику. Тем не менее некоторые коэффициенты находятся на очень низком уровне и в дальнейшем необходимо обеспечить их рост.
Анализ результатов хозяйственной деятельности. Прибыль убыток является одним из важнейших показателей эффективности деятельности предприятия. От ее величины структуры и динамики в значительной степени зависит уровень финансовой устойчивости. Основным источником информации для целей финансового анализа на данном этапе является Отчет о прибылях и убытках.
Представим анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР в таблице 4.
Таблица 4 — Анализ финансовых результатов
2.2 Оценка кадровой политики организации
Планирование персонала в ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР выступает в качестве стратегической деятельности подразумевая обеспечение ресурсами в долгосрочном периоде. Это рациональное спланированное мероприятие обеспечивающее найм соответствующего персонала в необходимом количестве удержание персонала в пределах организации оптимальное использование кадрового потенциала увеличение производительности персонала сокращение работников в случае необходимости.
Планирование персонала компании определяется уровнем спроса на товары и услуги компании предложением на рынке труда временными рамками плана. Существуют четыре категории персонала по которым ведется планирование человеческих ресурсов в компании новые сотрудники действующий персонал потенциальные сотрудники персонал покидающий организацию. В отношении каждой из этих категорий служба HR предпринимает определенные действия.
Таблица 6 — Процедуры по планированию персонала в ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР
Таким образом планирование персонала охватывает каждый аспект управления человеческими ресурсами найм обучение оплату труда оценку производительности прекращение трудовой деятельности и т.п.
Схематически процесс планирования кадровых ресурсов можно изобразить на нижеприведенном рисунке данные которого свидетельствует о том что процесс планирования начинается и заканчивается пересмотром корпоративных организационных целей.
Рисунок 4 — Процесс планирования человеческих ресурсов в ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР
ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР устойчиво развивается. Для слаженной работы успешной организации необходимо чтобы общее ее мировоззрение ценности точные ориентиры для движения вперед были понятны и доступны каждому сотруднику. Одним из направлений ориентации работников на поддержание системы координат компании является развитие и повышение их квалификации через такие формы как
— дистанционное обучение
— тренинги внутри компании
— внешние специализированные тренинги
— обучение иностранным языкам
— индивидуальные программы по развитию руководителей.
Планирование карьеры сотрудника начинается с первого дня его появления в компании. Для него составляется план по введению в должность и назначается беседа по оценке прохождения испытательного срока так называемая беседа с новым сотрудником.
Для оценки качества работы сотрудника его достижений потенциала и возможностей развития в ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР определения целей и подбора тренингов были разработаны специальные инструменты.
Инструментами оценки являются
— MAG Mitarbeitergeschpraech
— MED Mitarbeiterentwicklungsdurchsprache
— MEG mitarbeiterentwiklungsgespraech.
Использование этих методов является обязательным для всех уровней HR. Данные инструменты позволяют эффективно проанализировать каждого сотрудника отдельно выявить его слабые и сильные стороны определить уровень его мотивации целеустремленности ориентированности на успех и т.д.
Помимо всего прочего они позволяют наметить вектор дальнейшего развития сотрудника как в профессиональном плане так и личностном. Следует отметить что данные инструменты оценки используются в определённом порядке что является обязательным условием их использования. Именно заданный порядок действий обеспечивает высокую точно результатов. На основе результатов оценок сотрудника HR совместно с руководителями определяют потенциал работника и в случае высоких оценок и достаточно положительных личностных качеств пересматривается заработная плата сотрудника иили его карьерный рост.
Выводы по главе 2.
Полное фирменное наименование общества на русском языке общество с ограниченной ответственностью ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР сокращённое фирменное наименование ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР.
Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности. С первых дней компания была нацелена на максимально полное удовлетворение все возрастающих потребностей рынка.
ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР выбрана стратегия диверсификации. Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности а также расширение ассортимента производимых изделий.
Рассмотрены более детально обязанности по охране труда специалиста отдела кадров
— Обеспечивает правильное оформление приема на работу специалистов рабочих и служащих прохождение предварительного медицинского осмотра обучения вводного инструктажа по охране труда и пожарной безопасности.
— Контролирует соблюдение режима рабочего времени отдыха дисциплины труда использование труда женщин и подростков правильного приема предварительного перевода и увольнения работающих предоставление дополнительного отпуска за работу во вредных условиях труда.
— Оформляет на работу лиц только после прохождения ими вводного инструктажа и инструктажа на рабочем месте по охране труда производственной санитарии и пожарной безопасности.
— Не допускает к работе работников учреждения не прошедших установленные медицинские осмотры или уклоняющихся от выполнения предписания врача по результатам медицинского осмотра.
— Планирует организует работу по подготовке обучению повышению квалификации и проверке знаний сотрудников по охране труда в том числе через профессиональные учреждения и осуществляет контроль за их выполнением.
Анализ финансовых результатов ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР за 2016 год позволяет сделать вывод о хорошем финансовом состоянии фирмы. В результате анализа было выявлено увеличение валовой прибыли снижение управленческих расходов а также рост чистой прибыли. В целом у ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР есть потенциал для дальнейшего увеличения прибыли.
Планирование персонала в ООО ПРОГРЕСС — ЦЕНТР выступает в качестве стратегической деятельности подразумевая обеспечение ресурсами в долгосрочном периоде. Это рациональное спланированное мероприятие обеспечивающее найм соответствующего персонала в необходимом количестве удержание персонала в пределах организации оптимальное использование кадрового потенциала увеличение производительности персонала сокращение работников в случае необходимости.
Глава 3. Разработка модели компетенций на примере руководителя кадровой службы ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР
3.1 Разработка проекта модели компетенций для руководителя кадров ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР и ее эффективность
В разработке модели компетенций ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР приняли участие руководители подразделений компании для обеспечения актуальности и точности модели.
Данная компания совершенствуется и расширяется появляются новые департаменты внедряются организации и новые программы. Это не может не отразиться на персонале. Необходимо знать какими качествами должен обладать руководитель отдела кадров.
Разработка проекта компетентностной модели
1. Список основных задач и трудовых операций.
2. Компетенции и поведенческие индикаторы.
3. Создание компетентностной модели.
4. Опросник анкетирование собеседование наблюдение.
Разработка ключевых компетенций может проводиться по-разному. Главное — она должна основываться на реальных потребностях компании таблица 7.
Вначале необходимо четко определить цели исследования
— создание профиля для определенной позиции
— формирование ключевых компетенций для данной позиции.
— уточнение и согласование с руководителями высшего звена критериев оценки компетенций исходя из требований которые предъявляет компания к определенной деятельности
— формирование прогностических выводов о профессиональных навыках и личностно-деловых качествах необходимых в должности
— разработка рекомендаций по дальнейшему использованию мотивированию развитию и обучению.
Таблица 7 – Список основных задач
1. Необходимые персоналу знания закрепляются в корпоративных стандартах и передаются по наследству новым сотрудникам.
2. Корпоративный стандарт — это официальный документ и сотрудник всегда может свериться с ним это экономится время и сотрудника и клиента и персонала.
3. Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники чтобы предотвратить такие ошибки
4. Быстрое включение стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе а также является помощью руководителю кадров.
3.2 Рекомендации по внедрению и использованию модели компетенций
Эффективность применения компетентностной модели в ООО ПРОГРЕСС –ЦЕНТР зависит от наличия в организации опытных кадров.
Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент который будет помогать пользователям в работе.
С 2013 года в этой компании проводится тестирование для выявления знаний специалистов и их личностных качеств тесты размещены на общем портале и сотрудники могут ознакомиться с ними перед прохождением.
Так же каждый сотрудник при приеме подписывает должностную инструкцию чем подтверждает ознакомление со своими обязанностями и читает нормативные документы в которые входит стандарт.
В компании ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР постоянно совершенствуется система управления персоналом внедряются новые способы оценки. Задача реализации компетентностного подхода в системе управления персоналом в последнее время становится всё более актуальной.
Чтобы оценить уровень профессионального развития работников по единым критериям в компании ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР начато внедрение единой системы корпоративных требований к персоналу. Именно компетентностный подход повысит оперативность и точность принятия кадровых решений.
Выводы по главе 3.
В разработке модели компетенций ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР приняли участие руководители подразделений компании для обеспечения актуальности и точности модели.
Данная компания совершенствуется и расширяется появляются новые департаменты внедряются организации и новые программы. Это не может не отразиться на персонале. Необходимо знать какими качествами должен обладать руководитель отдела кадров.
При формировании модели компетенции ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР нужно основываться на понимании роли руководителя кадров сферы его деятельности. Как правило модель компетенции выглядит достаточно громоздкой из-за наличия большого количества необходимых руководителю качеств поэтому наиболее рациональным подходом будет вычленить отдельные ключевые компетенции для упрощения последующего применения модели при процедурах подбора претендента на занимаемую должность оценки и контроля деятельности руководителя кадров.
Применение разработанной модели ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР дает свои плюсы.
1. Необходимые персоналу знания закрепляются в корпоративных стандартах и передаются по наследству новым сотрудникам.
2. Корпоративный стандарт — это официальный документ и сотрудник всегда может свериться с ним это экономится время и сотрудника и клиента и персонала.
3. Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники чтобы предотвратить такие ошибки
4. Быстрое включение стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе а также является помощью руководителю кадров.
Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент который будет помогать пользователям в работе.
Чтобы оценить уровень профессионального развития работников по единым критериям в компании ООО ПРОГРЕСС-ЦЕНТР начато внедрение единой системы корпоративных требований к персоналу. Именно компетентностный подход повысит оперативность и точность принятия кадровых решений.
Заключение
Список литературы
а Нормативно — правовые акты
в Дополнительная литература
7. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки персонала процессы и результаты [Текст] Т.Ю. Базаров. – М. КНОРУС 2014. – 304 с.
8. Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст] А.Я. Кибанов Е.А. Митрофанова В.Г. Коновалова О.Л. Белова под ред. А.Я. Кибанова. — М. Проспект 2014. – 72 с.
9. Равен Д. Компетентность в современном обществе [Текст] Джон Равен — М. Когито-Центр 2013. – 218 с.
10. Спенсер-мл Л.М. Компетенции на работе [Текст] Лайл М. Спенсер-мл. Сайн М. Спенсер пер. с англ. — М HIPPO 2015. — 384 с.
11. Уиддет С. Руководство по компетенциям [Текст] пер. с англ С. Уиддет С.Холлифорд. — М. HIPPO 2014. — 228 с.
г Периодические издания
Журналы
д Интернет-ресурсы